在明确正确竞争方向后，技术投入才能转化成品牌驱动力。在全球人口增长和气候变化加剧的今天，科技一定是农业链主品牌最核心的竞争力。以史为鉴，先正达（syngenta）用事实证明了，农业科技品牌大有可为！

　　先正达是全球第一大植保公司，第三大种子公司。公司Zeneca农化公司以及Novartis植保和种子业务分别从原公司中独立出来于2000年合并成立。现阶段先正达已发展旨在为种植者提供作物综合解决方案的“农资+农技”的一体化平台。2014年公司销售收入151亿美元（其中植保占比75%，种子占比21%），利润为69.6亿美元。

　　想成为农业品牌中的翘楚，第一竞争方向不是某一两个产品、市场占有率和规模，而是科技。先正达坚持把“科技”当作第一生产力，建立势能之后逐步从实验室到农田、动保，成为全球一体化作物综合解决方案品牌商。

　　从工业化学品到农业化学品。先正达前身由最初的纺织、造纸用化学品、油漆、粘胶剂、药品等领域向农化领域拓展，生产杀虫剂和除草剂；西玛津，莠去津、敌草快、百草枯等明星除草剂产品的问世为先正达（前身）奠定了植保巨头地位。

　　“农化+种子+园艺”协同发展。该阶段公司并购进入种子、园艺行业，开启“农化+种子+园艺”协同发展新模式；并调整农化产品结构，减少除草剂投入，加大对杀菌剂、种衣剂、生物农药研发投入。

　　作物整合解决方案。该阶段公司以种植者需求为导向，提供从土壤、种子、种植、植物营养到病虫害防治的一体化作物综合解决方案；并打破原植保与种子垂直管理格局，将其业务重组为八大作物单元。

　　首先是从农化业务起家。在原有传统化工业务的基础上先后进入农化领域；建立明星除草剂招牌产品相继问世之后，奠定公司植保地位。西玛津，莠去津、敌草快、百草枯等持续性的第二招牌的问世，夯实了品牌头号植保公司的地位。

　　然后围绕植保建立起的竞争优势，逐步扩大相邻业务。于1935-1955年间进入农化领域，生产杀虫剂和除草剂。并购进入种子、园艺行业，实现由单一业务向复合业务转型，开启“农化+种子+园艺”协同发展新模式。减少对农化产品的依赖。顺应市场变化，减少除草剂研发投入，加大对杀菌剂、种衣剂、生物农药研发投入。

　　在建立技术势能形成之后，先正达正式进入“作物整合解决方案” 竞争阶段。以种植者需求为导向，提供从土壤、种子、种植、植物营养到病虫害防治的一体化作物综合解决方案；调整公司内部业务模式和组织结构。对公司内部部门重整，打破原植保与种子垂直管理格局，将其重组为八大作物单元。

　　整合作物从种子、种植、田间管理到收割的全过程，为种植者提供轻松、高产的作物综合解决方案。在全球种植者面临挑战不断增加的背景下，基于自身在农化、种子领域的领先地位以及先进的农业技术，先正达为种植者提供因地制宜的作物方案，目前先正达已发展成熟的作物整合解决方案有印度TEGRATM水稻综合解决方案和巴西PLENETM甘蔗综合解决方案。

　　随着定制化从育种到成熟采收全程所需种子、植保产品、农机供应、农技指导的一体化解决方案的实施，先正达计在2015年底实现了费用减少5.5亿元、2019年底8种主要作物销售额达250亿美元。

　　从发展历程来看，大北农本质上就是一个农业科技品牌。公司拥有近 100名博士、700多名硕士和养殖专家组成1630多名的核心研发团队，高端人才储备数量居于行业前列。还有研发投入第一、动保、植保专利技术储备国内领先等等。

　　“科教兴农”被邵根伙董事长视为大北农品牌发展的灵魂。在各大高校设立奖学金和科研基金达几十亿。同时认为谁拥有核心技术，谁就能制衡市场。但根据明确的竞争方向，梳理好手中的技术王牌，才是值得当下深思的重点。

　　先正达从植保化工起家，打造招牌产品后，再进入相邻业务直至成为作物整合解决方案提供商。是基于竞争环境的分析和梳理后，找到打造农业科技品牌的节奏。大北农手握众多技术，但饲料、养殖、动保、植保、牛奶几大产业中，把技术赋能在哪个板块，才能为大北农构建出核心认知驱动力？

　　明确竞争方向，梳理好技术层面竞争资产，制定科学的产品矩阵化发展体系。才能让大北农真正达到“科教兴农”的战略目的。

　　大北农的主营业务是饲料，是一个长期来看几乎没有增长的行业，也是一个技术含量相对不高的行业（毛利率低）。即使大北农的饲料产品毛利率远高于同行，但在内部所有产品当中，依然是毛利率最低的产品类型。

　　大北农的战略关键，是如何利用已经形成的科技成果，为旗下产业赋能，让每个版块扮演好竞争角色，让大北农形成“农业科技品牌”的整体竞争力。打造除饲料之外的第二招牌，通过第二招牌壮大主品牌竞争优势。

　　如何做到？关键就是如何让大北农把当下的核心认知驱动力，有效转移到真正有能力成为“第二招牌”的产品上！

　　核心认知驱动力是指人们在进行消费某一产品时，最核心的驱动来源，核心认知驱动力可能是主品牌，也可能是产品品牌。

　　以苹果iPod举例，苹果是主品牌，iPod是产品品牌，核心认知驱动力显而易见是“苹果”。

　　对比亚迪来说，比亚迪主品牌和刀片电池同时担任比亚迪旗下大部分产品的核心消费认知驱动。

　　IBM和Thinkpad同样重要，都是IBM笔记本电脑产品的核心消费认知驱动力。

　　虽同为核心消费认知驱动力，也存在其中一个起到更关键作用的情况。Thinkpad卖给联想之后，销量和影响力大不如前，其原因是IBM对采购Thinkpad的客户起到更关键的认知驱动力。华为和荣耀同样重要，都是荣耀手机的核心认知驱动力，受到美国制裁，荣耀独立之后虽解决了芯片问题，但销量和影响力大不如前，是因为“华为”主品牌才是更关键的核心认知驱动力。

　　核心认知驱动力是可以进行转移的。在某一阶段，乔丹系列产品引领整个耐克发展，所以乔丹在那一阶段是耐克的核心认知驱动力，随着耐克发展，通过签约不同领域的体育明星，比如篮球领域的勒布朗詹姆斯、高尔夫球老虎伍兹、足球领域的C罗等打造势能品牌背书体系的运作，同时大量耐克城NIKETOWN渠道的构建，在品牌层面也不断给耐克赋能，以上种种核心认知驱动力最终转移到了耐克主品牌上。

　　通过势能品牌背书体系的构建，可以将核心认知驱动力转移到主品牌上去。品牌势能最基础的东西是“信任”，而势能品牌背书体系恰好能解决信任问题。

　　对绝大多数快消品来讲，核心认知驱动力就是品牌。比如海飞丝，只需要品牌名这个单一信任就够了。在饲料行业领域，“双胞胎”主要依靠饲料产品的单一信任建立品牌势能。

　　双重信任在汽车行业较常见，比如丰田卡罗拉，如果只有卡罗拉单一产品品牌尚不能获得足够信任度，还需要丰田主品牌加持。类似情况的还有手机行业的荣耀，需要华为+荣耀双重信任，以及电脑行业的IBM+ThinkPad、白酒行业的茅台+飞天等等。

　　葡萄酒行业是典型的需要组合信任的行业，需要的信任有：国家品牌、产区（比如法国波尔多、美国纳帕溪谷）、分级（比如法国葡萄酒可分为法定产区葡萄酒AOC/P、优良地区餐酒VDQS、地区餐酒IGP、日常餐酒VDF）、庄园（品牌）、年份（如82年拉菲）、奖项（如葡萄酒评论杂志评选）等。

　　法国拥有最强葡萄酒认知，波尔多的葡萄酒企业会交两重税，一个是国家的税，一个是交会费，协会负责构建产区品牌。

　　美国不具备葡萄酒认知，但把纳帕溪谷这个产区做起来了。对于中国葡萄酒行业来说，产区品牌对中国更重要，需要几家葡萄酒公司或政府来驱动，产区品牌才有可能成功，这是解决中国葡萄酒崛起的最大问题。产区品牌做好之后还是要做庄园品牌。

　　在饲料行业中，新希望同样也以饲料业务起家，在当年的竞争环境下选择向产业链下游发展，进入生猪养殖业、食品业，从B2B向B2C进军。

　　在产业链向下发展的基础上，新希望通过建立双重信任的方式，做强第二招牌“新希望乳业”，通过已经夯实的新希望主品牌进军乳业赛道。

　　但竞争绝非是照猫画虎，在不同时代、不同竞争环境下，即便是同一行业，不同企业的竞争战略也不尽相同，即使是新希望，当下也在控制养猪规模，提出不和牧原攀比规模，主要是控制亏损。而像大北农这样以饲料为主营业务的企业，向产业链上游发展种业相比向下游发展来说也有优势，如利润空间更高、可控风险更小、稳定供应链等，这也是大北农在2022年半年度报告中自己所提的“第二增长曲线”种业方向。

　　虽然饲料和种业都从属于大农业赛道，但两个行业之间的商业模式也并不相同，大北农如何找到在种业赛道中真正的竞争优势？如何在竞争中进一步扩大自身优势？这都是大北农要思考的关键。

　　大北农一直在构建势能，包括：种子、疫苗、技术投入等，但没有形成组合信任，驱动主品牌产生结果。

　　大北农当下关注的重点，不应该是业务增长，而是品牌的竞争性增长，凭借竞争优势展开竞争，所有的业务活动最好都能帮助强化竞争优势。

　　许战海咨询认为，除了饲料、养殖之外，大北农需要“正确的产品与业务组合”制定未来竞争战略，明确公司旗下每一项产品和业务在全局品牌战略中扮演的竞争角色和竞争任务。产品就是品牌，产品就是竞争，产品就是增长，战略的关键在于如何给产品设定正确的竞争角色。

　　比亚迪通过“一个比亚迪”品牌战略展开竞争，形成了认知合力和整体认知优势，避免了多个品牌概念带来的认知分散，从供应链出发扩张到乘用车终端，新能源供应链标签反而强化了其消费端认知优势。

　　主品牌像象棋中的老帅一样，不能轻易走出田字框，像国王⼀样不能轻易上战场，主品牌需要通过产品和产品品牌持续提升竞争优势。国王需要臣民共同努力，特定情况下也需要开发殖民地或附庸国。