前段时间有感而写了《如何成为被需要的产品经理》，最后提到了“被需要的产品经理”有什么必须要具备的特质，提出了产品经理“五力模型”（FSESC）。当时仅仅是有一个模糊的概念，想跟处于迷茫中的农化行业产品经理进行互动、分享，以期望通过交流改变产品经理的生存环境。

　　没想到内容还没总结好，行业大咖白厚敏老师在几天前找到笔者，花了2个小时的时间与30多位产品经理进行了笔者关于“产品经理打怪升级之心得”的线上交流，对于市场部的职能、配置，产品经理的存在形式，“打怪升级”必须的装备方面是当时讨论的焦点，大家的需求就是本人码字的动力。

　　于是在这个哪也不去了的五一，笔者像放映电影一样的回顾了2005年初做产品经理以来的种种经历，对比了身处的两家农药企业在产品策划与管理上的异同，对照了“农化产品经理五力模型”在个人成长中的作用，分享出来与产品经理们共飨。

　　第一步，聚焦解决问题：联系现实世界问题的情境中加以呈现，学习者介入到解决工作中的实际问题时，才能够促进学习。

　　第二步，激活原有知识：在学习中只有激活了相关的旧经验时，才能够促进学习；所以需要回忆原有经验，提供新的经验，然后明晰知识结构。

　　第三步，展示论证新知：在自我学习中展示论证了要学习的东西，而不仅告知相关的信息时，才能够促进学习，一定要紧紧盯着学习目标，掌握工作方法。

　　第四步，尝试应用练习： 学习者尝试应用刚刚理解的知识或技能解决问题时，才能够促进学习；需要紧扣目标进行操练并逐渐在工作中应用并不断操练，最后能够应对变式问题，形成产品经理自己的工作模式。

　　第五步，融会贯通掌握：当学习者受到鼓励将新知识技能融会贯通或迁移到日常工作中去时，才能够促进学习；通过实际表现业绩进行反思完善提高并且能够灵活创造运用，形成可复制、可推广的模型。

　　（致谢：五星学习法是笔者从著名TTT导师张玉的五星教学法借鉴来的，在此表示感谢）

　　很多刚刚入行业的产品新人，看着业内的产品大牛，能够轻松熟练地完成产品出品工作、得到老板的赏识和同事尤其是销售的认可、最后策划出伟大的产品、给公司带来巨大商业价值、为自己迎来鲜花和掌声，心里都会非常羡慕、嫉妒、“恨”（恨自己没有这样的能力）。此时，他们也会非常焦虑：到底要怎么样去提升自己，才能成为一个优秀的产品经理？

　　同时，入行5年甚至更久的产品经理，也常常会困惑，都是产品经理，都策划着相同的产品，为什么别人家的“孩子”都成才了，自己的产品却依然默默无闻呢？难道短短几年的时间就到了职业瓶颈期了吗？那个拥有亿元品牌的产品经理到底具有哪些自己没有的特质呢？我又是否可以学习，是否可以成为卓越的产品经理？

　　还有，即使已经是优秀的产品经理、已经拥有个人品牌烙印的产品——就如笔者一样（自夸一下下而已，读者不要激动），也经常困惑于：那个产品是个人能力策划出来的，还是天上掉下的馅饼？为什么之后就“江郎才尽”，放眼看看，也确实有这样的情景：一个优秀的产品经理甚至是行业大咖，现在讲案例依然是10年前的产品（不好意思，笔者好像就是如此）。那么如何能够持续策划行业大单品呢？有没有可以复制的模式？

　　这些都是农药行业目前普遍的问题：在更新迭代飞快的新时代，如果入行两年了还没得到明显提升，确实会非常焦虑；如果入行5年了还没有自己的品牌产品就应该考虑是否适合做产品经理；入行10年还只是那么一两个大单品，应该考虑的是转型做管理、带新人了，把产品策划的工作留给新人吧！

　　其实，先不说庞大的应届生群体，身边还有那么多研发转产品、销售转产品、推广转产品、技术转产品，如果自己再不努力提升职场竞争力，分分钟会被无情的商业机制淘汰掉，如此看来产品经理应该是一个看着光鲜的高危职业。

　　经典型：植物保护等专业毕业后进入市场部从产品助理开始做起，产品助理时期主要是做试验或者进行产品推广、技术应用讲座等，了解产品特性、懂技术是其突出的特点；

　　非常型：优秀的销售人员（销售经理、大区经理、省区经理）转型做产品经理，这有点类似郭德纲说的听相声的听着听着变成了说相声的，知道什么包袱让听众笑——也就是更加了解市场需求、会营销是其优势；

　　传统型：研发或技术推广岗位提升做产品经理，有的企业产品助理承担着技术推广的职责，深刻掌握产品使用技术、能够进行有效的推广应用是这类产品经理的特长；

　　正统型：市场营销专业做农化产品经理，在快消品行业市场营销专业确实是最正宗的产品经理来源，就有先天的理论基础和市场营销优势。

　　但是可以对标做一下SWOT分析，每种都有优势也有短板，以经典型为例：你是否沉迷于化合物研究、是否纠结于含量配比和剂型、是否经常困惑一个药效优异的产品为什么做不成大单品？再看看正统型：明明这个设计已经满足了消费者动机，策划方案很完美了，为什么第一年是爆品，第二年就成“废品”了？

　　拿着那张通往市场的“火车票”去做调研，复制过来的市场上最畅销的农药产品，却一点都不出彩，为什么别人卖得好？自己却不知道问题在哪，也不知道怎么改？

　　在岗已经多年了，跟技术研发还是沟通不好，在团队中没有存在感；拿着策划好的一个产品，兴冲冲的去跟销售沟通，确是“热脸贴上了冷屁股”，得到的是产品不适合市场没法销售的冷冰冰答复。

　　其实这些问题都说明了一个残酷现实：在农化行业，靠野蛮生长也能成为优秀产品经理的时代过去了（其实这一特点在互联网行业更加明显，不管是BAT还是TMD，其产品经理们也都是从野蛮时代向文明社会过渡着，而且速度和淘汰率都远远高于农化行业，想想看近五年来是不是没有了像梁宁、刘飞等等产品大V）。

　　21世纪的第一个10年，农化行业产品经理能够参考、学习的资料基本没有，都是从快消品行业借鉴的，笔者在彼时接受最多的是宝洁公司的品牌经理做的培训，自认为收到的是正宗的产品经理成长培训。那时候一本《人人都是产品经理》基本上就是产品经理入门的全部资料、加上自己道听途说的一些产品方法论，就算是合格的产品经理了，所以那时候谁更野谁就能更快地碰到那条向上的路径；笔者分享了近十年的“锐宁”产品案例就是在野蛮中迅速成长起来的，而产品成长的过程也就是产品经理成长的过程，并且相互成就了彼此，“蓝锐”“黑光灯”“飞电”等基本上也是如此。

　　但今天，产品经理们很容易就能找到各种农化产品的经验分享、产品策划方法论，各种产品经理会议、培训、论坛更是多如牛毛。只是，大家很难将这些理论内化成自己能够在工作场景中应用的能力，甚至不能判断出这些东西是否对产品经理自己、对其负责的产品有效。

　　同时，现在也很难能再看到一个产品依靠包装设计（漂亮的瓶型、高级的标签材质）或者产品定位（甚至仅仅是一个好的定位语：打稻纵，用蓝锐）就能在市场上夺得一席之地，更恰当的来说，是走走市场了解需求、拜访用户做好市场调研，然后坐在办公室里写出产品方案、做好产品定位、设计好包装和价格体系就能做产品经理的情况越来越少了。

　　销售希望你的产品拿出来客户就接受，一场会议搞定渠道，一场促销就热销缺货；而实际确是客户要么觉得价格高、要么觉得档次低卖不上价。

　　推广希望你的产品，客户追着要人员做活动，会议一场接一场，推广活动一个接一个；实际情况呢？刚好相反——给人、给钱客户可能都不想推，要么就说你的产品过时了别人早就推广过了。

　　研发希望他给你做出来的配方是畅销的、药效一流的，做不到3000万以上就对不起研发的辛苦付出。

　　这一切，都意味着用户对产品体验（内部客户的销售体验，外部客户的经销体验，用户的使用体验）的要求越来越高了。

　　在这样的情况下，农化行业内对产品人才的要求自然也会越来越高，因为他们希望产品经理能够为公司的业务产品带来更高的销量和利润。所以，2019年以来农化行业的产品经理相关培训、农药企业对自己产品经理的相关培训、产品经理自身的交流培训层出不穷——产品经理基本功的、产品经理如何做大单品、产品定位等等，多数都是关于产品经理应该外化方面的培训，而很少是产品经理自身应该具备何种素质方面的。

　　有幸作为一名一步步成长起来的产品经理，在深刻体会产品经理能力要求的同时总结出了产品经理五力模型（FSESC）。

　　原力Force：是内化能力，难以补齐的短板，是产品经理发展中的天花板；主要包含两种能力——沟通力和学习力，产品经理必须具有同理心能够站在客户角度、用户角度进行沟通才能获得产品策划的灵感，这是一切的起源动力。沟通的方式包括——三五知己，畅所欲言；拾人饮，你言我语；相关人员，头脑风暴；产品大讲堂，一家之言。产品经理必须“兼听则明”切忌以偏概全，产品策划无法做到以小见大，以局部见整体，不能凭空想象；在策划产品过程中为了更准确的把握市场动态，产品经理需要了解市场信息之后组织销售部门进行讨论，如何讨论呢？可以采取三段式：首先，与业务员进行头脑风暴式讨论；其次，选择相关大区经理和部分业务代表进行议题式讨论；最后，市场部内部进行提炼总结。所以产品经理沟通能力中更重要的是学会倾听、掌握总结方法。先听，在讨论，最后做决策，产品经理需要把握哪些需要民主讨论，哪些必须集中决策。

　　之所以把学习力也算到原力中是因为产品更新换代加快、市场变化日新月异、知识更新迭代时间缩短，需要产品经理通过学习能力，用知识武装头脑才能接受新事物，让自己的产品与时俱进。例如今年疫情前期，做为产品经理的你是否第一时间接受了线上直播技术、线上客户会议、线上产品营销等新方式？做为产品经理的你是否能够意识到产品不一定过时，你的营销方式可能会固化落伍——就像康宽到了今天依然在用很多新的营销方式和产品诉求（爱家乡，用康宽）、适应新的市场变化（虾稻田，有康宽）、抓住新的市场机会（防草贪，用康宽）。

　　协同力Synergy：是基础能力，拥有横向协作能力就能够做好初级产品经理——向前与销售协同，向后与研发协同，向左与生产协同，向右与采购协同；一般产品经理策划的一版产品都需要做好企业内部的协调工作。如果拥有了纵向协作能力，那么就能够成为一名合格的产品经理了——向上与总经理协调获得资源支持，向下首先做出客户画像跟渠道协调，然后做出用户画像跟零售店协调找到关键用户。协调能力体现的是一个产品经理在企业内部做为产品总经理的职责，对外做为产品总策划让客户接受、让农户使用的需求满足职能。

　　执行力Executive power：这是跨越式发展的起点，拥有通往市场的那张火车票，也是产品经理懂营销、会推广、能销售的具体体现，尤其是一个新产品的策划产品经理需要找到原点市场，通过试验示范观摩会进行宣传推广，进而在原点市场的基础上完成产品上市会。所以产品经理是一把瑞士军刀——研人员不去做试验的时候自己去，销售人员找不到客户自己去，推广人员找不到原点市场自己去，甚至找不到关键用户也要自己去找，没有不折不扣的强大执行力可以吗？没有说干就干的勇气可以吗？

　　自驱力Self driving force：这个可以做为产品经理的通关之力，有很多产品经理止步于“神功第八重”就是缺少自驱，有时候市场就差那么一点点的坚持——当研发说配方不能的时候，需要产品经理的自驱给研发信心；当生产说工艺太复杂、组合产品太难生产的时候，需要产品经理的自驱力给生产动力；当销售说产品价格高、产品效果不好、产品有缺陷的时候，需要产品经理的自驱力给销售压力；当市场不接受你的新产品的时候，需要产品经理的自驱力让客户看到产品未来，让用户体验产品效果。自驱力能够让产品经理螺旋式提高，形成自我循环，成就品牌产品经理。

　　创造力Creative ability：它可以让产品经理做出行业大单品、开创品类，打上产品经理的烙印——“独孤九剑”“降龙十八掌”“葵花宝典”都是具有创造力的武功之大成者进行的开创性创新。就农药产品而言国外专利产品很多都是具有创造性的，案例比比皆是；但是国内企业能够做到开创品类的真的不多，蓝锐开创阿维菌素大田应用时代，应该算是比较成功的一个。国内一些中小企业定位小虫市场、茶叶市场、蓟马市场等应该也算是一种创造力的体现吧，不过目前为止成功的案例还没有。很多人也许会说“增产套餐产品”不是创造力的成果吗？

　　不管你刚入行产品经理、还是已经碰到了职业生涯的第一个能力瓶颈期了，甚至是在突破瓶颈期之后成为市场部门的领导，在此笔者想很诚恳地告诉你，不妨对自己的过往进行复盘，试着用这个能力模型重新开始搭建自己的产品策划能力体系，提升一下个人的核心竞争力。

　　在此，真诚的希望你能够将自己在成长过程中的心得体会，将产品经理打怪升级的心路历程拿出来分享，让农化产品经理成为光鲜亮丽的职业，让产品经理成为企业发展中的发动机！